El señor de la calidad (William Edwards Deming) (página 2)

Enviado por Yunior Andrés Castillo S.

Partes: 1, 2

Educación para los empleados y
contratistas.

Una clara orientación hacia los
clientes.

Pero pese a la alardeada reputación de calidad
del Japón la convención al control de calidad exige
un esfuerzo tan grande que mucha compañía, no
están dispuesta a implantarlo mientras no se sientan
presionadas.

Empresa que han implantado el método del Dr.
Deming y han ganado el Premio. Kayaba Industry Ltd:
Primera en producto de equipo hidráulicos del
Japón, recibió el CTC. Cuando en un intento de
elevar los precios, llega la crisis del petróleo en 1973,
esto fue recibido con una fuerte reacción adversa, los
clientes se quejaban de que la calidad de la
compañía justificaba baja en vez de alza en los
precios. Tan alarmada estaba que hizo una auto evaluación
y en enero del 1976 decidió adoptar el CTC. La
compañía hizo su primer inventario de los
problemas, examinando cada área de negocios "Estos
significaba que examinaban la planificación del producto,
el desarrollo, el diseño, la preparación, las
ventas y los servicios al cliente, también la
administración, capacitación etc. En 1977 Kayaba
desarrollo un plan estructurado de CTC y extendió la
enseñanza del método estadísticos y otras
técnicas calidad. Fue para el 1980 que gano el premio
Deming.

Kansais Electronics Power: Es la segunda empresa
en tamaño y servicios en el Japón; esta atravesaba
por los mismos problema de Kayaba, en el cual aplico los
métodos adecuado de calidad y en el 1984 obtuvo el premio
Deming. Otra empresa fue la Japan Steel Works de
Hiroshima, la cual llego a ser la primera fabrica "Hecho bajo
pedido" que se gano el premio en el cual se realizo el mismo
métodos de Kayaba, en los cuales los objetivos de la
compañía fueron publicado en una entrevista de
prensa hecho por gerente de la compañía Isotumo
"Dutch" Nakayama, un japonés nacido en Canadá en el
cual los objetivos son:

1. Establecer una política con metas
claramente definidas.
2. Educar a los empleados en todos los
niveles.
3. Aclarar las líneas de
responsabilidad.
4. Activar los círculos de control de
calidad.
5. Efectuar una cuidadosa evaluación de
toda la compañía no para encontrar culpables
sino para identificar los problemas y corregirlos.

La mayor contribución del CTC en toda esta planta
fue "Hacer que todo el mundo pensara por sí mismos y
estudiara por sí mismos.

CAMBIANDO EL RUMBO: La Ford Motor Company
– Dearborn, Michigan: Cuando la NBC transmitió
un reportaje especial en la cual destacaban la labor que
desempeñaba el Dr. Deming; La Ford se encontraba en seria
dificultad, sus ingresos habían disminuido notablemente.
Los gerentes estaban muy preocupados pero no podían hacer
frente a la situación porque era responsabilidad de la
alta gerencia como los especifico el Dr. Deming, cuando unos de
los gerentes medios tomo la iniciativa. Primeramente
habías problemas, los principios expuestos por Dr. Deming
eran demasiado complejo y diferían de los que la Ford.
Existían unas diferencias entre la forma de trabajo de los
Japoneses y la forma en que la Ford trabajaba; Luego de que el
Dr. Deming de convirtiera en asesor principal, desde que las
normas de calidad es la tarea número uno, la Ford, ha
logrado mejora notable, con la cual obtuvieron US$ 4,300 millones
antes intereses e impuestos y también que los costos
habían disminuido. ¿Qué
sucedió? Que luego de reunirse varias veces con el
Dr., y este empezara a visitar varios días al mes,
impartió algunos seminarios, a todo el
personal.

Para el mejoramientos de la compañía se
estableció un comité, el cual estaba compuestos por
los altos mandos, los cuales tenían el objetivo de
implantar los catorce puntos y las sietes enfermedades
mortales.

Para noviembre del 1984, la misión, los valores y
los principios trazados por la compañía eran los
siguientes:

1. La gente
2. Los productos
3. Las utilidades
4. La calidad
5. Los clientes
6. La participación
7. El mejoramiento
8. Las concesiones
9. Nunca hay que comprometer la
integridad.

EL EQUIPO TAURO: El equipo Tauro fue bautizado
así por el automóvil Ford Tauro – y el
Mercury Sable, estos autos son de tracción delantera y
tenían una capacidad para 6 personas. Por tradición
el vehículo se fabricaba secuencialmente, pero no con
buena calidad. Antiguamente la forma tradicional del
diseño del vehículo era un diagrama secuencial de
flujo, en el cual se fabricaba las partes y se ensambla si
algunas de las partes habías fallos se devolvía
hacia atrás y se repite el proceso. El equipo Tauro /
Sables estaba compuesto de los catorce puntos del Dr.,
particularmente el punto 9 " Romper las barreras entre las
líneas de staff" y el punto 4 " Dejen de comprar conforme
a la etiqueta de precio". Estos fue un cambio radical en la forma
de hacer negocios ahora buscar la calidad antes que el precio,
también los proveedores tenían que tener el mayor
grado de calidad para ellos poder comprarles, otros de los
cambios que se realizaron consistieron en construir nueves veces
el prototipo y hacer las pruebas antes de que los
automóviles entraran a la línea de
producción. La moraleja es que cuando se trabaja en equipo
se termina produciendo algo mejor que cuando se trabaja
aislados.

WINDSOR EXPORT SUPPLY: Para octubre del 1984, a
solicitud de la oficina de métodos estadísticos, el
Dr. Deming visito las instalaciones de la Ford llamada Windsor
Export Supply, situada a orilla del rió Detroit en la
ciudad de Windsor Canadá. Esta es el brazo
aprovisionamiento de la Ford. A través de los años
esta compañía ocupaba un lugar envidiable dentro de
la Ford, pero a comienzo de los ochentas las cosas no
lucían bien; las ventas, las competencias, los clientes,
también la devaluación del dólar etc. A su
llegada el Dr. Deming se reunió con la alta gerencias en
la cual habían 32 ejecutivos principales, donde llago a la
conclusión de que el 85% de los problemas era atribuibles
a las gerencias, también se ruinaron con los empleados de
la cual salieron a relucir años de rabia,
frustración, incompetencias y otros detalles por la cual
no había incentivos algunos. Según observaciones de
los expertos no existía línea de
comunicación entre la compañía y el sistema
de calidad no eran los mejores que existían; de acuerdo
con la nueva filosofía que se implantaría los
gerentes captaron la nueva idea de supervisión o de
liderazgo, basándose en la calidad total, luego de los
cambios. Es notorio la armonía que reina en la Ford y sus
dependencias. En conclusión la Ford centra su equipo en
los catorce puntos del Dr., Deming en la cual se tomo en cuanta
la participación de los clientes, las sugerencias de los
empleados, la capacitación de todo el personal incluyendo
la alta gerencias.

En los capítulos Nº 23, 24 y 25, se
resume lo que se ha estado: Planteando en los trabajos
anteriores de los 14 puntos de Deming. Nos habla de dos
compañías ejemplos de Estados Unido, que operaban
de una manera inadecuada y por estas razones estaban por muy mal
camino. Los problemas de desempleo, los abusos hacia los
empleados, las malas herramientas de trabajo (que no le
permitían a los trabajadores desempeñar su trabajo
de una manera adecuada), el mal trato económico que se le
daba a los empleados, entre otros, era lo que imperaba en esa
época ( 1980´s) Otro de los problemas de esta
época en estas compañías era que las metas
sólo la establecían los gerentes y los ejecutivos y
no le daban la participación a los subordinados,
sólo veían como principal el dinero y no le daban
importancia a la calidad, ni a la productividad, ni al trabajo en
equipo, ni a la participación de los empelados, ni de
ningún tipo de incentivos por cubrimiento de objetivos o
metas. En estos capítulos vemos como dos
compañías, Malden Mills (firma textil) y
Honeywell (Fabrica de Microcomputadores) de distintos
géneros de fabricación pudieron con pocos recursos
económicos y con lo más importante decisión
y voluntad de emprender un sistema que realmente solucione los
problemas, no después de que el producto este terminado
sino, desde el inicio de la planificación comenzar a
trabajar con al calidad desde la primera parte e ir supervisando
que lo que se está haciendo se está haciendo bien.
Estas compañías lo primer que hicieron fue pensar
primero en la calidad y no en las utilidades, después
adaptar el lema de cero defecto, eliminar las inspecciones en
cada área para ver si hay defecto, comenzar a ver los
defectos desde el momento que se hicieron, otro aspecto fue
mejorar y ajustarse a sus proveedores para que los trabajos que
le suministraban fuesen de alta calidad y no importarle el precio
sino la confiabilidad del buen servicio. Otro factor que tomaron
en cuenta es buscar la forma de siempre buscar métodos
para mejorar la calidad, también capacitaron los empleados
para así poder garantizar la calidad, instituyeron un
liderazgo o sea quitaron los llamados (Jefes) que sólo
eran (mandamas) y lo cambiaron por orientadores y facilitadores
para que los en los trabajos de decisiones y estrategias tomaran
en cuenta la opinión de los empleados y todo el personal y
que no tuvieran miedo al opinar.

Una de las mejores medidas que tomaron fue la
capacitación y educación de los empleados,
llevándolos a charlas, cursos intensivos, etc. lo
enseñaron a trabajar en equipo.

En resumen, lo que invirtieron en todas estas cosas fue
grande, mucho dinero pero comparado con lo que se economizaban en
desperdicios, defectos, etc. fue insignificante, porque se ahorro
más dinero que lo que se invirtió en la
reingeniería de las empresas.

Hacia una masa
critica:

AMERICAN TELEPHONE & TELEGRAPH (AT&T),
MERRIMACK VALLEY WORKS,NORTH ANDOVER, MASSACHUSETTS Merrymack
Valley Works, de la AT & T, está localizada al norte
de Boston, se dedica a producir una gran variedad de unidades de
circuitos, gabinetes, tableros de circuito impresos o alambrados
impresos, transformadores de cuarzo y circuitos flexibles que se
emplean en la transmisión de mensajes telefónicos
de programas de televisión y de datos.

En este trabajan 10,000 personas, de las cuales 6,500
son empleados de taller, 500 son de Bell Labs en una ala del
edificio, el resto (3000) son supervisores, gerentes e ingenieros
y administrativos.

El terror del gerente era caer en la quiebra, la cual
podría producir una desestabilidad económica en la
zona. Y para poder mantenerse en el negocio como el Dr. Deming,
creía, este se guiaba por el decimocuarto punto; crear una
estructura en la alta gerencia que promueva día a
día los trece puntos anteriores. Crowley había
tomado en serio lo que este punto enseñaba que
decidió diseminar el mensaje enviando a todos sus
empleados asalariados cerca de 2,000 a los seminarios que el Dr.
Deming, impartía, y de esa manera crear una masa de
personas que puedan ejercer influencia en la forma en que
operaban en los negocios, ya que hablan el mismo
lenguaje.

Crowley no podría perder tiempo, y tenía
que realizar cambios en el preciso, ya que la
compañía AT&T 9incluyendo a Merrimach, estaban
experimentando una fuerte presión competitiva por primera
vez.

En el 1984 un día conocido como "Día D",
AT&T fue obligada por orden judicial a dejar la
posesión de sus 23 compañías de Bell
Telephone. Para hasta entonces la Merrimach seguía
formando parte de la AT&T, adoptando el nombre de la
corporación.

Robert E Cowley, estaba preocupado porque sentía
que el mercado no estaba asegurado, pero se mantenía
gracias a la importancia y a todo lo que reviste los 14 puntos de
Deming: "seguir en el negocio", el cual es el primer punto, y que
por suerte es podía llevarse a cavo gracias a que Cowley
en 1982 convirtió algunos de sus miembros del departamento
de control de calidad en adepto de sus métodos en un
seminario patrocinado por GOAL. Este nuevo giro que tomaban las
cosas no dejaba de ser irónico, ya que en épocas
pasadas la AT&T había sido un deposito de
métodos estadísticos diseñado para alcanzar
la calidad, habían ido perdiendo popularidad y eran
utilizado por los gerentes de manera no frecuentes, no para
encontrar fallas en el sistema sino para señalar a los
trabajadores que querían una acción correctiva. Por
esto se acordó que los gráficos de control serian
retirado de las maquinas y archivado en carpetas, es decir, no
cumplían propósito algunos ni bueno ni
malo.

El manual de control estadístico de calidad que
tiene 328 paginas y fue publicado por la Western Electric en
1956, fue reimpresos en varias fechas en las cuales reflejaban el
descenso del empleo de las técnicas, hasta en 1977 cuando
las frecuencias de las impresiones han ido en aumento, lo cual
refleja un renovado interés por las estadísticas en
AT&T y en otras corporaciones estadounidenses.

Cowley había ido en su trayectoria profesional de
la ingeniería a la administración de ventas y del
medio oeste al este. Estando allí experimento de primera
mano algunas serias dificultades a causa de un aspecto de
calidad, su división de venta era responsable de la
instalación y reparación de los equipos que
compraron la compañía de Bell Telephone, y estaba
conciente de que alardeaba reputación de la Western
Electric con respecto a su alta calidad no estaba justificada.
Una de las dificultades enfrentadas por Cowley fue el que
debía reducir en 25% el nivel del inventario, el cual se
iba acumulando cuando los diseño cambiaban. Estos cambio
tecnológicos se sucedían con tanta rapidez que el
grueso de los productos tenía un ciclo de vida de 2 o 3
anos, además, de que los clientes cambiaban los pedidos,
la fabrica con un excedente de existencia y de cuando las
necesidades pronosticadas eran incorrectas, el inventarios que se
iba amontonando era mayor aun.

En el viaje que Cowley hizo a Japón, se pronuncio
el nombre del Dr. Deming en mas de una ocasión, porque las
tres compañías visitadas por la delegación,
habían sido ganadoras del premio Deming. Por esta
razón y por las suplicas de sus ingenieros para que
escuchara a Deming. Cowley acepto la invitación a un
desayuno de negocios ofrecido por la GOAL, en un hotel cercano
para oír a Deming, pero Cowley a su entender no saco mayor
provecho del asunto. Pero esto no quedo allí, y los
discípulos de Deming no estaban dispuestos a darse por
vencidos e instaron a Cowley a que asistiera a un seminario
Deming completo de cuatro días. Cowley acepto con la
condición de que se pudiera reclutar a otros cien
voluntarios de AT & T. Al final la totalidad del enfoque
Deming, era una vocación conceptual significativa para
Cowley, se sentía particularmente atraído por el
ciclo SHEWHART, la rutina de planificar, hacer, verificar,
actuar, el cual sugiere que si uno va a mejorar un proceso, tiene
que entenderlo por bueno o inestable que sea.

Los seminarios continuaron a razón de dos o tres
por año. Cowley también se dio cuenta de que es
absolutamente necesario que todo el personal administrativo,
técnico y los gerentes tengan al menos un conocimiento
básico de los términos que usaba Deming.

Cowley para que los empleados de Merrimack supieran que
la planta tenia problemas de calidad, le entrego a cada empleado
un folleto con una carta, en la cual detallaba el compromiso de
la gerencia con las enseñanzas del Dr. Deming, en el mismo
en una sección titulada " El costo de la Calidad", anotaba
que en 1982, el 17% de los costos se destino a encontrar, reparar
o desechar productos defectuosos, en otras palabras
inspección y reproceso, también se incluyo en el
folleto una lista de los 14 puntos u obligaciones de la alta
gerencia, asimismo contenía una declaración de la
política que decía "Merrimack Valley Works se
compromete con la calidad como su principal objetivo
empresarial", Cowley hizo esto para que su gente entendieran los
problemas y para que sepan que es lo que él
quería.

Después de esto la compañía
empezó a demostrar su compromiso con la calidad. Todo
funcionaba muy bien y que se progresaba con respecto a los 14
puntos, con la excepción del punto once, la orden en
contra de las cuotas numéricas. Porque con los
años, les fueron impuestas a los trabajadores por medio de
contratos con el sindicato el Communications Works of America, y
ahora no se pueden eliminar arbitrariamente, sino
únicamente por negociaciones.

EL GRAN MURO VERDE: ROMPIENDO LAS BARRERAS: El muro era
simplemente una realidad de la vida en la AT & T. Hecho en
ladrillos verdes esmaltados. Había sido incorporado al
diseño cuando se construyo el edificio en 1956, para
separar algunas operaciones de otras. Con el tiempo el muro
había ido adquiriendo identidad. Los productos
podían ir y venir, pero el muro permanecía en su
sitio inmutable como la AT & T misma. Aunque no servia de
apoyo para nada el muro era inamovible. Pero mientras el muro
seguía solidamente AT & T estaba experimentando una
drástica transformación, perdiendo todas las Baby
Bells que por tanto tiempo habían sido una parte
integrante de la corporación.

En algunos talleres, el muro se estaba convirtiendo en
un estorbo, ese era el caso del taller de alambrados de impresos
donde el muro aislaba el área en que los tableros eran
revisados, grabados, restregados, limpiados, desengrasados y
recubiertos. Desde el comienzo hasta el fin el tablero
recorría una distancia de más de 500 metros. Hasta
hace siete años cuando el taller fue sometido a una
renovación mayor, el recorrido era de 976 metros y se
redujo a 458 metros, pero luego se compraron maquinas nuevas y el
recorrido volvió a ser de 500.

La Winn era el ingeniero a cargo del departamento de
tableros impresos de instalaciones eléctricas en AT &
T y le perturbaba que la renovación anterior del taller no
había sido tan eficiente. En ese tiempo había
tenido una ruta que pudiera haber reducido el recorrido, pero
como le habían dicho que el muro no podía ser
removido, se había visto obligado a conformarse con la
ruta más larga.

Pero esto no queda allí, después de
escuchar la exposición del Dr. Deming, Winn y varios
ingenieros comenzaron a introducir diversos cambios, un esfuerzo
que se hizo durante varios años y que finalmente
llevaría a aumentar los rendimientos en un 20 %. El
análisis realizado por Winn mostró que casi el 50%
de todos los defectos obedecían al manejo de material y a
que las personas necesitaban relacionarse entre sí de
manera descomplicada y espontánea. El Dr. Deming subrayo
este concepto en su punto nueve y le dio un nombre "Romper las
barreras que hay en los departamentos", a Winn le molestaba que
desde la mayor parte de sitios en donde podía trabajar un
supervisor, resultara imposible ver quien estaba haciendo que
cosa. Por otra parte existía un fenómeno que no
entendía, era una especie de Ley Murphy de la fabrica
cuanto más apartados estén dos cosas, tanto mayor
será la probabilidad de que se acumule inventario entre
ellas. Él pensaba que era imprudente proponer que
volvieran a diseñar el taller, porque había pasado
muy poco tiempo de su último diseño.

Pero como tal y como Deming le había
enseñado, Winn tenía que desterrar el miedo y junto
con el mandato del mejoramiento continuo, es decir, esto se
traduce en no tener miedo de decir, ni de hacer de nuevo las
cosas. Volver a hacer una cosa para que quede mejor, no significa
que uno la hizo mal la primera vez, lo que quiere decir es que
aprendí algo nuevo al hacerlo.

Dos años y medio más tarde, el muro estaba
desapareciendo y Winn había sido ascendido a gerente de
control de calidad de Merrimack Valley Works, en lugar de Winn
colocaron a Mike Sayler. Uno de los objetivos de Winn en su
posición de producir con calidad era presionar a la gente
para que hablaran el mismo lenguaje. Al igual que el nuevo muro
el lenguaje podía constituir una barrera.

MERRIMACK VALLEY WORKS Y LA TERCERA ENFERMEDAD
MORTAL: En Merrimack los sueldos de los empleados
administrativos, ingenieros en su mayor parte se habían
basado en evaluaciones del desempeño, y de la misma forma
los supervisores tenían que clasificar a sus subalternos
sobre la base de su desempeño, la cual determinaba el
sueldo. La gerencia de Merrimack sabia que el descontento por las
evaluaciones del desempeño estaba may difundido entre los
ingenieros o profesionales técnicos. Por eso los
ingenieros están divididos según su
capacitación y experiencia en tres categorías;
ingenieros asociados, ocupacionales y señor. Cada
categoría estaba dividida en ocho franjas basadas en el
desempeño. Era tarea del supervisor decidir cada
año cuán bien se había desempeñado un
empleado y luego asignar a ese empleado la franja
apropiada.

Otro problema era que cuando los trabajadores se
quejaban de porque no progresaba en la compañía
nadie se responsabilizaba de ello y culpaban al sistema.
Sometieron al sistema a una serie de reuniones, los cuales
tuvieron lugar cada semana durante un año y descubrieron
que no todos censuraban al sistema, y se formulo un nuevo
sistema, en el mismo incorporado un procedimiento de
apelación en el cual un empleado descontento podía
solicitar una revisión de la decisión de un
supervisor de mayor jerarquía que su jefe inmediato, por
medio de un comité el cual decidía mediante
votación secreta. Pettirossi admitió que con el
tiempo posiblemente la se manifestarían las fallas del
nuevo sistema. Sin embargo, por el momento tiene una clara
ventaja, es la forma en que fue desarrollado. La gente que iba a
verse afectada por el realmente genero el plan y ese es el factor
decisivo.

EL MODELO DE FILADELFIA: CONSEJO DEL AREA DE
FILADELFIA PARA LA EXCELENCIA, FILADELFIA,
PENSILVANA.

El 3 de Julio de 1985 en la ciudad de Filadelfia, un
grupo de hombres y mujeres se reunieron en un pequeño
edificio colonial conocido como Carpenters may donde se
había reunido el primer Congreso Continental hace mas de
200 años. Este grupo estaba integrado por banqueros,
abogados, parlamentarios, ejecutivos, y líderes sindicales
se reunieron con el objetivo de firmar un Segunda
Declaración de Independencia, un documento cuyo contenido
tenía un parecido extraordinario con los catorce puntos de
Deming. La semejanza no era accidental, Mary Ann Gould, una
ferviente discípula de Dr. Deming estaba empleando con
éxito los métodos Deming en su propia
compañía "Janbridge Inc.",Empresa de
electrónica. Era la vocero de las pequeñas y
medianas empresas establecidas en el área, además
de ser la presidenta de la Junta Directiva de una
organización llamada Consejo del Área de
Filadelfia para la Excelencia (PACE). En 1983 el esfuerzo
había comenzado, un año en que la Cámara se
encontraba en pleno cambio, donde una nueva generación de
líderes empresariales estaban buscando la forma de darle
un vuelo total a la Cámara, como parte de una
compañía más grande destinada a estimular el
medio ambiente comercial de Filadelfia, ya que estaba
experimentando serias dificultades económicas, reflejadas
en el alto desempleo y en empresas industriales cerradas. Una
coalición de líderes empresariales y cívicos
acordó montar una campaña para atraer nuevos
negocios. Pero Mary Ann Gould alego que el primer paso
tenía que ser una campaña para ayudarles a
prosperar a las industrias existentes. No todos lo vieron de esa
manera. Pero su posición encontró el suficiente
respaldo como para que la Cámara siguiera avanzando
organizo un Consejo de Mejora Empresarial, que preparo el
borrador de una declaración sobre su misión, "para
ayudarles a las compañías establecidas a crecer y a
prosperar y para situar al valle en la posición de
liderazgo". Al considerar como lograr estas metas, el grupo
discutía varias ideas, como dar seminarios y presentar
programas gerenciales, pero en lugar de eso, decidieron
concentrarse en un solo rumbo de acción para no fragmentar
el esfuerzo "la calidad". Debido a que tenían un ambiente
en el cual Deming podía ser aceptado más
fácilmente que en muchas regiones del país. Mary
abogo en la Cámara por la idea de la excelencia, la cual
según lo explica ella, significa una calidad absoluta, en
la manufactura, en el servicio, en la construcción y en
las organizaciones estatales.

Con el patrocinio de PACE, la Cámara programo una
serie de seminarios con el Dr. Deming, cada vez asistían
en masa centenares de ejecutivos en representación de
más de cien compañías.

Pero Mary estaba preocupada; se dio cuenta de que el
Gerente tenía dificultades para poner en práctica
los métodos en sus respectivas compañías.
Visualizó a las compañías trabajando
conjuntamente en una o otra forma, compartiendo su experiencia,
aprendiendo una de otras, la cual el Dr. Deming él atrajo
muchísimo la idea; Él considera que era algo sin
igual, en cuando se dio a conocer tal esfuerzo varias
compañías se mostraron muy interesadas. Pero esto
no fue suficiente. Entonces siguiendo la recomendación del
Dr. Deming, Mary se puso en contacto con un asesor
estadístico Brian Joiner de Madison Wisconsin, para que
esta le ayudara a transformar el valle del Delawaae. Este
contrato a Peter Schoulters, para que compartiera la
responsabilidad.

Mary, Joiner y Schoultes solían pasar tres o
cuatros días al mes en Filadelfia desarrollando un
patrón de trabajo. Como estrategia para lograr sus
objetivos acordaron que las compañías tenían
que salir de cada sesión mensual habiendo aprendido algo
nuevo en Estadística y Relaciones Humanas.

Cuando estaban elaborando un modelo que le sirvieran de
guía a la compañías, tomaron varias
decisiones básicas:

1- Depender en arto grado de los equipos
interdisciplinarios de proyectos. Esto se basaba en la
convicción del punto 9 del Dr. Deming, " algunos de
los problemas más importantes son causado por las
barreras que hay entre los departamentos ." además los
equipos de proyectos eran una forma de desterrar el temor,
según lo ordena el punto 8.
2- Hacer responsable de los equipos a la alta
gerencia. Esto según Joiner, aria que la gerencia
estuviera disponible para dirigir a los equipos, y para que
la gerencia aprendiera con la experiencia que barreras
existen actualmente, y lo que se requiere para apoyar a un
equipo de proyecto.
3- Minimizar el entrenamiento avanzado. No solo
eran costoso sino que la tasa de retención era baja .
En lugar de eso ellos entrenarían a las personas en
habilidades estadísticas y organizacionales,
según fueran necesarios. A esto le dieron el nombre de
" Entrenamiento Justo a Tiempo".

Desde el comienzo Joiner y Scholtes se dieron cuenta de
que estaban tratando con compañías norteamericanas
típicas, cuya estructura definen como "Gerencia por
Control ". La alta gerencia fija objetivos que se basan en los
niveles de utilidad proyectados y en el rendimiento sobre la
inversión. Los trabajadores de adaptan a los objetivos
departamentales, a los estándares de desempeño y a
las cuotas de producción; Se refuerzan con recompensas
tales como bonificaciones y aumentos de sueldos por meritos. El
sistema es lógico y está muy arraigado, pero
también es autoritario, inflexible y sofocante. Las
Compañías que integraban la Mesa Redonda de la
calidad organizada por PACE estaba en cierto modo más
preparada que el resto de las empresas privadas de los Estados
Unidos; reconocían las necesidades del cambio. Al inicio
del programa delinearon el enfoque en nueve fases:

1- La Educación o Reeducación
de la Alta Gerencia en el método Deming. A las
compañías se le recomiendan que formen un
equipo gerencial integrado por el presidente o el gerente y
por la persona que directamente le rinden cuentas al
presidente. Las labores de este equipo son: Desarrollar
estrategias, fijar objetivos, identificar prioridades y
planificar cambios de acuerdos con las enseñanzas del
Dr. Deming.
2- Revisión Sistemática de
las oportunidades de mejorar. El equipo gerencial selecciona
las áreas susceptibles de mejora y define como
difundir tales esfuerzos a través de la
compañía.
3- Planificación para los
proyectos iniciales. Esto requiere apoyo de ciertos
individuos y se necesitan los servicios de un asesor
estadístico, o bien puede ser entrenada alguna persona
en la misma empresa.
4- Ejecución del Proyecto
Inicial. Se establece un equipo de proyecto al cual se
instruya en el método Deming. El equipo estudia y
define su proyecto, y comienza el trabajo, luego este le
informa con regularidad al equipo gerencial.
5- Se Planean Otros Proyectos Preliminares y
se Llevan a Cabo. Se repiten las fases tres y cuatro,
hasta que el equipo gerencial este convencido de que
está preparado para un plan extensivo.
6- La Alta Gerencia Desarrolla un Plan
Extensivo en Mayor Escala, especialmente en cuanto al
número de personas que se verán afectadas.
En esta etapa Joiner y Schoulters se imaginaran oleadas de
proyectos a lo largo y ancho de la
organización.
7- Se Inicia la Primera Oleada de Proyectos
en Gran Escala. Ahora comienza la primera de una serie de
oleadas de proyectos anuales.
8- Se Llevan a Cabo Oleadas Sucesivas de
Proyectos. Cada año se inicia otra oleada de
proyectos y se integran los procesos de planificación
anual en la empresa y de planificación anual de
ejecución.

Mary en colaboración con sus asesores desarrollo
pautas para los gerentes que estaban comprometidos con el
esfuerzo. Schoulters la puso por escrito para que les sirviera de
documento de trabajo a los miembros de la Mesa
Redonda:

1- El gerente de mayor jerarquía o su
gerente subalterno inmediato deben considerarse como el
principal equipo de proyecto y su objetivo es llevar a la
práctica las enseñanzas de Deming. Los miembros
de este equipo deben aspirar a lograr las mismas altas metas
que ellos esperan que alcancen los otros equipos en
proyectos.
2- Un gerente debe demostrarle al resto de la
organización que ha comenzado un proceso continuo de
mejoramiento.
3- El gerente debe servir de modelo y su
conducta debe ser digna de imitación. Su
comportamiento debe mostrar como habrá de ser la nueva
forma de la empresa.
4- El gerente de mayor jerarquía y cada
uno de sus gerentes subalternos deben hacerles ver a los
demás empleados de la organización que esta
decisión con respecto al cambio es compromiso
irrevocable y una de las más altas prioridades de la
organización.
5- Los gerentes deben prestarles
atención no solo a las actuales actividades de
ejecución, sino también a las siguientes fases
del proceso de ejecución.
6- El gerente de mayor jerarquía en
particular debe reprimir sus ansias de "pudín
instantáneo", un término que emplea Deming para
resultados instantáneos. Su regla general debe ser:
"Es mejor hacerlo bien que hacerlo rápido".

En el transcurso del primer año, las
compañías progresaron a ritmos diferentes.
Había una competencia amistosa en las reuniones mensuales
de PACE, las cuales resultaron útiles. Cuando el
año estaba por terminarse, Mary Ann Gould llego a la
conclusión de que los equipos de proyectos eran en
realidad la mejor forma de comenzar y de obtener resultados,
especialmente para el presidente de una compañía y
por haber desempeñado un gran papel derribando las
barreras que había entre los diferentes departamentos. En
ese sentido ellos seguían alimentando la visión
tradicional del corto plazo de los norteamericanos, y a la vez
sembraban las semillas para un cambio a largo plazo en la forma
en que una compañía aborda los
problemas.

La evolución
de una compañía convertida a la filosofía
demig:

JANBRIDGE, INC., PHILADELPHIA, PENNSYLVANIA:

Esta es una compañía que se dedica a
fabricar Tableros de Circuitos Impresos, ubicada en el norte de
Filadelfia. La presidenta de esta compañía, Mary
Ann Gould había observado que prácticamente no
había día en que no pasara algo en este tipo de
producción altamente integrado, el cual combinaba la
fabricación mecánica, la fotografía y
numerosos procesos químicos y computarizados. Dennys
Sweeney quien era el gerente de producción tenia la
facultad de ser un gerente que encajaba en una cultura
empresarial en la cual la comunicación, el respeto y el
trabajo en equipo constituían valores y la calidad no-solo
la del producto final sino también la de todo el proceso,
era el punto de referencia para que disminuyeran los problemas y
para que la armonía reinara en la compañía.
Mary era la primera en reconocer y admitir que esta
compañía no había estado tan consciente de
la calidad ni había sido tan humanista, todo esto gracias
a la llegada de Sweeney a la organización. Pero no solo
con las características de Sweeney se solucionarían
las dificultades y los problemas que enfrentaba la
compañía, Mary como discípula del Dr. Deming
puso en prácticas las enseñanzas y los
métodos que había adquirido en seminarios
impartidos por el Dr. Deming, y gracias a esa aplicación
Janbridge es en la actualidad un foco de luz en un escenario
industrial, que por lo demás, es bastante sombrío.
Al mismo tiempo la compañía se convirtió en
el proveedor numero uno de sus clientes, obteniendo de esa forma
los premios a la calidad y las menciones honoríficas de
compañías tales como Honeywell y Nortean Telecom.,
y lo que en realidad era importante Janbridge había
desarrollado una entusiasta y cooperadora fuerza laboral mediante
la participación en la toma de decisiones y la estabilidad
que produce trabajar en una empresa que está creciendo y
que tiene una novedosa y audaz política contra los
despidos temporales. Janbridge, constituye un testimonio de la
reacción en cadena Deming, debido a la imaginación
y por la inquebrantable determinación de Mary Ann de
adoptar y adaptar el método Deming, logrando mejorar la
calidad y al mismo tiempo se reducen los costos y mejora tanto de
la productividad como de la participación en el
mercado.

La compañía Janbridge iniciaba una nueva
etapa la mesa redonda de la calidad, que existía ya antes;
pero ahora con un nuevo proyecto con una nueva estructura formal
y un nuevo plan a seguir como estrategia. Esta incluía
proyectos a corto plazo resultando de estos es una secuencia de
éxito, los cuales reafirmaron lo bueno que es el
método Deming, además que estos causo confianza a
los que conforman el equipo. Anteriormente para Janbridge
sólo importaba enfatizar la producción que antes de
conocer el método Deming era sinónimo de cantidad
ahora la calidad ocupa un lugar igual de importancia. En este
orden se narra la historia de Carol Funstall, quien tenía
una maestría en administración de empresas, la cual
había desempeñado en el departamento de Recursos
humano en una compañía farmacéutica pero
motivada por su posición hacia la producción y
luego en gerente de planta de una empresa fabricante de enlatado
mixtos. La tarea de Carol era promover los catorce puntos de
Deming y acabar con la siet4e enfermedades mortales y los
obstáculos. Los empleados de línea estaban
satisfechos porque notaron que después que Janbridge puso
en marcha el método Deming, ellos gozaban de muchas
más participaciones y se le prestaba atención a sus
inquietudes y sugerencias.

La
transformación de un gerente norteamericano:

Este capítulo muestra la actitud equivocada de un
gerente autocrático Stewart G. Stalnecker, hijo, Este
señor es de los gerentes o ejecutivo que se dirige a su
oficina y cierra la puerta, y que solo visita la planta cuando
hay problema de producción, sin embargo cuando se trataba
de resolver algún inconveniente con el personal, el no se
interesaba tanto porque eso solo era responsabilidad del gerente
de recursos humanos. Pero este hombre tan rígido en su
dirección se transformo al conocer sobre Deming y sus
principios. Quizás a este hombre lo hizo rígido y
autocrático el hecho de que él aprendió
viviendo, es decir, sus conocimientos no los obtuvo en ninguna
universidad sino que fue ingenio por entrenamiento en el diario
vivir. Debido al estudio autocrático del gerente
(dueño) y por consiguiente de la rigidez de la antigua
gerente de Recursos humanos los problemas internos de la empresa
aumentaban la presión de sacar la producción era
inmensa y mucho más para sacarla con calidad. Entre tantos
problemas se contrato otro gerente porque la que estaba se fue y
el que llego no pudo dominar la situación, debido a la
gran insatisfacción y falta de motivación de los
empleados a los que solo se le exigía sacar la
producción sin importar sus condiciones laborables
físicas, entre otras.

El señor Stalnecker no había caído
en cuenta que el problema de su compañía era la
falta de atención a sus recursos más preciados " El
humano". En este orden este señor decidió enviar su
esposa al seminario que impartiría del Dr. Deming, el cual
llegaría a la conclusión de que su empresa
Microcircuit Engineering Corporation necesitaba para así
apreciar nuevas y mejores estrategias para administrar el
personal humano el cual necesariamente que se le reconociera su
trabajo, así como se le amonestaba cuando no lo
hacían bien. La señora del señor Stalnecker,
Joan Stalnecker asistió al seminario, y lo que más
le impacto fue lo que se dijo allí, que el recurso
más formidable que tienen la gerencia norteamericana es su
gente. Ella no concebía que después de las
vivencias del Dr. Deming él creyera y dijera esto.
Después de haber asistido al curso la señora Joan
quería poner en prácticas lo que aprendió
del seminario, pero no sabía cómo al final del
verano del 1984 se contrato como asesor a Joines Associates de
Madison. Siguiendo el modelo de Joines lo que era el staff cambio
por el nombre de equipo gerencial, el cual estaba integrado por
el Señor Stewart, Stalnecker como presidente y Joan como
coordinadora de ejecución idóneas de los
demás gerente de las operaciones, estos se hizo para
analizar todos los problemas de la compañía. Estos
diferentes grupos que se formaron encuestaron y evaluaron los
diferentes departamentos para conocer donde tenían que
poner más atención. Se discutieron los catorce
puntos del Dr. Deming, un empleado se atrevió a criticar
que en la MEC se violaban los mismos y recriminaban que a la alta
gerencia solo le interesaba aumentar las ventas. Después
de un año y tres meses de Joan haber participado en el
seminario Deming, ella y su esposo, el señor Stalnecker
reflexionaron acerca de los altibajos de su empresa, y afirmaban
que la filosofía Deming es indispensable.

LEW SPRINGER—EL PAPEL DE UN CREYENTE
FANÁTICO CAMPBELL SOUP COMPANY, CAMDEN, NEW JERSEY: Lew
Springer ocupa una posicion en la Campbell Soup Company, que le
facilitaba poner las cosas en marcha. Su gran preocupación
era como los trabajadores asumían el métodos
Deming, porque sabían que estos eran muy recelosos; y que
un cambio repentino en los estilos gerenciales podría
chocar y causar descontentos. Pero a pesar de temer la
reacción de los trabajadores ante la aplicación del
método, Springer sabía que el método Deming
vinculaba la participación de los empleados con la
plantación a largo plazo. Este ofrecía los
métodos estadísticos que lograrían eliminar
los obstáculos de los-procesos de producción, para
que pudieran funcionar el sistema Justo a Tiempo, Springer era el
máximo funcionario ejecutivo para las operaciones de las
22 plantas de producción de la división que operaba
en Estado unidos.

Este señor se había forjado una meta desde
abajo y conocía la compañía campbell como la
palma de su manos. Junto a él en este proyecto trabajaron
George Hettich, quien habia esta en Campbell 24 años, en
varios cargos anteriores, había sido subalterno de
Springer incluso ingeniero de planta y gerente de mantenimiento.
Una de la Problemática es la critica necesidad de
líderes para poner la cosas en marcha con los asesores de
la fundación, parece que estos hombre se habían
convertido en ejemplo viviente de filosofía Deming. La
empresa Campbell Soup habia aprendido a no echarle la culpa a los
trabajadores de los problemas, sino que le asignaran la
responsabilidad de tratarlos. También se dio cuenta que la
solución a los problemas de ventas y de conseguir
disminuir los costos no radicaba en los acostumbrado despidos
temporales por estaciónales.

Sprimger presento la Regla 85—15 de Deming, la
cual sostiene que el 85% de los problemas de toda
operación se encuentra dentro del sistema y la gerencia es
responsable de ello, mientras que los trabajadores son
responsables solo del 15%. Además resaltan la
aversión que el Dr. Deming tiene administración por
objetivo, en el cual se fijan metas y se distribuyen recompensa
según se haya cumplido. Springer dice que la
administración por objetivo no mejora el sistema.
También agrego que con el método Deming a
más bajos costo y a mejor productividad le permite a las
empresas conseguir nuevos mercados.

Enseñanzas
deming:

1- Falla de la gerencial en entender la
variación (cambio)
2- La responsabilidad de la gerencia al saber
si el problema radica en el sistema o en la
personas.
3- La importancia del trabajo en equipo que se
hará es el reconocimiento de que es necesario
diseñar y rediseñar para lograr el mejoramiento
constante
4- La necesidad de distinguir entre la calidad
del diseño y la calidad que se limita a cumplir las
especificaciones
5- La importancia de entrenar a la gente hasta
que su trabajo este bajo control
estadístico.

Una limitación de poner en práctica
totalmente el método Deming es el deber que se tiene
dispuesto o disponible para este tipo de proyecto que Campbell
Soup Company era una emprs que nos gastaba mucho dinero en
proyecto de implantación de método, se ausentaron
las asignaciones para proyecto, gastos de viajes, entre otros. A
los seis meses de haber iniciado el método Deming,
había arrancado y estaba donde el concepto de winkle (
Gigante planta).

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